Анализ       Справочники       Сценарии       Рефераты       Курсовые работы       Авторефераты       Программы       Методички       Документы     опубликовать

Реферат на тему «Основні задачі І методи управління інформаційними системами. (Місце І роль менеджера інформаційних систем І технологій (it-менеджер) у бізнес-структурі. Задачі, розв'язувані it менеджером.)»




Скачать 140.94 Kb.
НазваниеРеферат на тему «Основні задачі І методи управління інформаційними системами. (Місце І роль менеджера інформаційних систем І технологій (it-менеджер) у бізнес-структурі. Задачі, розв'язувані it менеджером.)»
Дата04.02.2013
Размер140.94 Kb.
ТипРеферат


Київський національний університет ім.. Тараса Шевченка

факультет кібернетики


Реферат

на тему «Основні задачі і методи управління інформаційними системами. (Місце і роль менеджера інформаційних систем і технологій (IT-менеджер) у бізнес-структурі. Задачі, розв'язувані IT менеджером.)»


студента групи МСС-5

Гуралевича Семена


Київ – 2005

Головним напрямком перебудови менеджменту і його радикального вдосконалення, пристосування до сучасних умов стало масове використання новітньої комп'ютерної й телекомунікаційної техніки, формування на її основі високоефективних інформаційно-управлінських технологій. Засоби й методи прикладної інформатики використаються в менеджменті й маркетингу. Нові технології, засновані на комп'ютерній техніці, вимагають радикальних змін організаційних структур менеджменту, його регламенту, кадрового потенціалу, системи документації, фіксування й передачі інформації. Особливе значення має впровадження інформаційного менеджменту, значно розширювальної можливості використання компаніями інформаційних ресурсів. Розвиток інформаційного менеджменту пов'язане з організацією системи обробки даних і знань, послідовного їхнього розвитку до рівня інтегрованих автоматизованих систем керування, що охоплюють по вертикалі й горизонталі всі рівні й ланки виробництва й збуту.

Тенденції розвитку бізнесу-середовища


Чим характерна сучасне середовище здійснення бізнесу? Насамперед , революційними змінами у виробництві й технологіях, і відповідними новаціями в організації й керуванні, які здійснюються на наших очах. Як відзначається в журналі "The Economіst" (від 20 лютого 1999 року), ми маємо справу з п'ятою індустріальною хвилею, що буде найкоротшою - 30 років, з 1990 - 2020 рік. Очікується, що до 2010 року ця хвиля досягне свого піку.


Стосовно нашої теми, можна відзначити ряд тенденцій. От деякі з них:

Поява й розвиток нових бізнес моделей. Насамперед, це створення віртуальної економіки. Різні форми електронної комерції й торгівлі (Іnternet tradіng, busіness - busіness, і т.д.) - прояв такої економіки. Про це дуже багато пишеться й говориться, причому саме як про настання нової віртуальної ери. Видимо це буде дійсно економіка нового типу. Багатьма вона розглядається як реальна, прийдешня сила, що веде до багатства й економічного процвітання. Уважається, що віртуальна індустрія стане одним з головних джерел процвітання й факторів розвитку американської економіки в плині наступних 10 років. Можливо, це дійсно так. Однак і в Західній Європі електронний бізнес, тобто бізнес по Іnternet, розвивається такими ж темпами. Це активний розвиток віртуальної економіки, заснованої на інформаційних технологіях, означає, що інвестиції в ці технології є досить ефективними. Найчастіше вони ефективніше навіть вкладень у банківську сферу.

Зміна форм конкуренції. Раніше конкуренція полягала в основному в змаганні ціни і якості, у нових умовах - це конкуренція по швидкості зміни бізнес-моделей і продуктів. Така конкуренція дуже часто руйнує старі промислові структури: швидкість змін бізнес - моделі виявляється більше важливої, чим розробка нової продукції. У цьому зв'язку, технологія стає основною провідною силою й визначає розвиток бізнесу. Вона дозволяє навіть маленьким компаніям стати більшими гравцями на міжнародному ринку. Це - величезний стимул для маленьких компаній і компаній середнього розміру до впровадження технологій і здійсненню інновацій. Проблема полягає в тім, що залежність таких компаній від правильно обраної технології досить велика. Найважливіші умови виживання для них - наявність необхідної інфраструктури, заснованої на інформаційних технологіях та Іnternet, і вміння менеджерів скористатися цією інфраструктурою.

Крім того, у силу росту швидкості змін, росте й необхідність в актуальній, своєчасній інформації для керування. Подібна ситуація приводить до посилення ролі інформаційної системи в організації, а також вимагає, щоб інформаційна система була найсучаснішою.

Нові витки глобалізації й інтернаціоналізації. У процесі глобалізації бізнесу підрозділу компанії розкидані по усьому світі, де вони здобувають компоненти, технології, нову продукцію. Процеси глобалізації й інтернаціоналізації пов'язані з пошуками компаніями шляхів збільшення ефективності діяльності. Ці ж процеси змушують компанії ширше використати інформаційні технології для підтримки керування.

У багатьох галузях промисловості терміновість планування зменшилася до 3-5 місяців. Помітимо, що в стратегічному керуванні ми раніше розглядали обрій планування до 5 років. Зараз ця область повинна відбивати всі зміни, що відбуваються, і відповідати їхній швидкості з належною гнучкістю.

Поділ праці на рівні управлінських функцій за межами компанії: передача функцій керування з однієї компанії в кілька інших компаній. Компанії прагнуть розвиватися в ланцюжку інших організацій.

Аналогічні процеси відбуваються на технологічному й виробничому рівнях. Організації перейшли до створення мереж, технологічних ланцюжків. Вони поєднуються для того, щоб кожна компанія могла здійснювати свою діяльність на високому професійному рівні й передавати підрядникам ті операції, які останніми можуть бути виконані швидше, ефективніше, з меншими витратами. У противному випадку - границі компаній роздуваються й розмиваються й незрозуміло, хто є постачальником, хто конкурентом, хто клієнтом.

Границі між галузями розмиті, немає ніякої визначеності в тім, як будуть розвиватися далі ці галузі в промисловості й технології в майбутньому. Конвергенція й гібридизація різних технологій і знань. Зараз компаніям доводиться не стільки спеціалізуватися на одній вузькій області, скільки розвиватися в області декількох технологій. У результаті підсилилися складність, комплексність технологій і виробництва, ускладнилося керування.

Інтеграція всіх бізнес функцій в одну модель. Ця модель може бути представлена в електронному виді. Компанія повинна робити свою продукцію якісно й дуже швидко, при цьому добре почувати зміни на ринку й у технологіях. Така діяльність неможлива без побудови складних інформаційних систем, у яких усе бізнес - функції інтегровані в єдине ціле. Подання про загальні правила здійснення бізнес функцій і про побудову інформаційної системи організації описані в стандартах рекомендацій з керування. Це опис найбільш загальних правил, по яких повинне вироблятися планування й контроль різних стадій виробничого процесу: потреб у сировину, закупівель, завантаження потужностей, розподілу ресурсів та ін. Ці подання мінялися. Від орієнтації на внутрішню організацію підприємства (у рамках планування матеріалів для виробництва (MRP - Materіal Requіrements Plannіng), потім планування всіх виробничих ресурсів підприємства - сировини, матеріалів, устаткування й т.д. (MRP-ІІ - Manufacturіng Resource Plannіng), і, нарешті, об'єднання всіх ресурсів підприємства (ERP - Enterprіse Resource Plannіng)), до опису повного циклу від проектування майбутнього виробу, з урахуванням вимог замовника, до гарантійного й сервісного обслуговування після продажу (CSRP - Customer Synchronіzed Resource Plannіng). В останньому випадку, крім циклу від проектування виробу до обслуговування після продажу, охоплюється також і взаємодія із клієнтами: оформлення наряду-замовлення, технічне завдання, підтримка замовника на місцях та ін. И більша частина великих і середніх компаній прагнуть використати такі бізнес моделі й інформаційні системи (MFG-Pro, SAP/R3, Baan ІV, BPCS, Oracle Applіcatіons, і ін.). Це означає, що менеджери в цих компаніях повинні розуміти можливості таких систем, бути готовими до прийняття рішень щодо їхнього впровадженню й адаптації, а також уміти працювати в їхньому середовищі. Це також означає, що в бізнес - школах повинні бути відповідні навчальні курси.

Зміна ролі інформації. Інформація стала стратегічним ресурсом, що забезпечує конкурентну перевагу. Відповідно до сучасних поглядів, інформаційні системи будуть грати все більшу роль і в досягненні стратегічних цілей фірми. Це приводить до нових вимог до інформаційних систем і їхніх функцій. Інформаційні системи більше не просто інструмент, що забезпечує обробку інформації для відділів і кінцевих користувачів усередині фірми. Тепер вони повинні породжувати вироби й послуги, засновані на інформації, які забезпечать фірмі конкурентна перевага на ринку. Здійснюється перехід з паперових носіїв на інтерактивні мережі. Битва за інформацію комп'ютерними мережами вже виграна. Наступне покоління людей буде звертатися з мережами також вільно, як ми звертаємося із книгами й телефоном. Уже зараз застосування обчислювальних мереж приводить до швидкої зміни методів і способів торгівлі товарами й послугами, методів керування, способів створення робочих місць. У цей час важко оцінити повністю прогрес цих технологій. Розвиваються існуючі й створюються нові інформаційні технології. Тому й менеджери, і виконавці повинні розуміти основні концепції й способи застосування інформаційних технологій і бути здатними приймати важливі рішення щодо їхнього використання. Відповідальність менеджера в області цих технологій - володіння технікою особистої роботи в інформаційному середовищі й уміння приймати правильні стратегічні рішення по розвитку інформаційних систем організацій. Потрібно вміти управляти інформацією й поліпшувати своя справа за допомогою правильного її використання для підвищення ефективності роботи й для підвищення якості керування. Більшість процвітаючих організацій це робить за допомогою автоматизованих інформаційних технологій.

Вплив інформаційних систем на організацію (зміна структури організації під впливом інформаційної системи, інший розподіл влади в організації, формування там іншої політики й культури, зміни у формалізації, зайнятості, характері праці, виникненні потреби в навчанні, і т.п.). Вплив організації на інформаційну систему (місце інформаційної системи в організаційній структурі, володіння даними, хто і як буде управляти інформаційною системою, як інформаційна система буде впливати на рішення, і т.д.). Інформаційні системи стають усе більше дорогими й впливовими щодо своїх специфічних умов до правил ведення бізнесу, що приводить до нових проблем, які необхідно вирішувати, щоб використати потенційні переваги інформаційних технологій.

Всі ці тенденції проявляються в різних процесах і формах. Часом їх досить важко зрозуміти, коли ми перебуваємо в середовищі бізнесу, працюємо в компанії. Погляд з боку трохи полегшує їхнє виявлення. Тому важливі консалтингові й дослідницькі проекти. Крім цього, ці тенденції приводять до формування потреби в навчанні. Причому не в дискретному, а постійному, протягом всього життя


Вплив змін на представників загального менеджменту організацій


Отже, ми можемо погодитися, що середовище бізнесу міняється. Що міняється для загального менеджменту компанії у зв'язку зі зміною середовища бізнесу? На мій погляд, можна вказати на ряд аспектів:

Доводиться жити в умовах більшої невизначеності, чим раніше. Робота в принципово нових середовищах.

В області стратегії доводиться стикатися із труднощами. Раніше краще можна було представити, у чому полягають ринкові тенденції.

Необхідне створення мереж, об'єднання компаній. Управлінські функції поєднуються в одну модель, тепер вони можуть розкидатися по багатьом компаніям. Здійснення змін в організаційних структурах. Необхідне вміння працювати в інтернаціональному середовищі, на стику технологій. Робота з більшим числом підрядників. Особливо в логістиці, що всі частіше стали передавати іншим компаніям.

Внаслідок високої швидкості змін, компанія зіштовхується з тим, що керівники вищої ланки й ради директорів одержують інформацію, коли вона вже застаріває. У результаті прийняття стратегічних рішень делегується менеджерам середньої ланки. Як наслідок, міняються вимоги до їхньої підготовки, ці менеджери по-іншому взаємодіють із інформаційною системою.

У результаті роль менеджерів вищої ланки складається не в прийнятті "важливих" рішень, а в створенні культури організації. Їхні завдання полягають у тому, щоб гарантувати формування тих знань, які повинні існувати усередині компанії, і які були б доступні для працюючих у ній.

Необхідно вкладати величезні гроші в розвиток інформаційної системи організації, в інформаційні технології, причому в умовах невизначеності й ризику. Найбільші витрати, найскладніші рішення доводиться здійснювати після того, як уже витрачені гроші на програмно-апаратну частину інформаційної системи.

Виникає завдання про стратегії розвитку організації в частині її взаємодії з інформаційними технологіями. На одному із семінарів РАБО, Ger F. Jonkergouw, у зв'язку зі створенням інформаційних систем, відзначав наявність у будь-якій організації явного й схованого знання. Одні фірми всіляко намагаються зібрати всі можливі знання й зробити їх явними. Вони заносять всю інформацію в бази даних. Ці компанії дуже залежать від систем інформаційних технологій. Їхні співробітники представляють багато формальних звітів, таким чином, досвід надходить в організацію. У результаті виходить, що окремі співробітники значення не мають, тому що вся інформація втримується в базі даних. В організаціях іншого типу розуміють, що тільки частина тих знань, які накопичують їхні з у ході роботи, можна витягти з них і помістити в базу даних. Але більша частина знань так і залишиться в людині, у консультанті. Звичайно, і в такій організації базу даних, поповнюють інформацією. Але в ній розуміють, що туди попадає 20-30% того, що потрібно знати й зберігати. І в цих організаціях із працівниками звертаються по-іншому. Якщо співробітник проробив у компанії по декількох проектах протягом декількох років, то компанія з, що їй буде важко його замінити. Таким чином, компанії по-різному поводяться у відношенні неявного і явного знань. І це дозволяє нам говорити, тім, щось або інше використання інформаційних технологій приводить до різного менеджменту організації, наприклад, керуванню персоналом, і т.д.


Для керівника організації завжди можливі три базових рішення відносно роботи з інформаційними системами:


  1. нічого не робити із інформаційною системою;

  2. модифікувати існуючу інформаційну систему;

  3. створювати нову інформаційну систему.



У чому полягає компетенція керівника, який відповідає за інформаційні системи організації? У розуміння свого бізнесу й місця в ньому своєї організації через інформаційні потреби. Також він мусить мати реальний погляд на майбутнє організації й створювати ідеї на продаж. IT- керівник повинен чітко розуміти можливості сучасних автоматизованих і неавтоматизованих інформаційних систем і технологій. Вміти встановлювати імовірнісні характеристики частин системи, визначити стратегію розвитку інформаційних систем.


ІT менеджери (від керівника всієї служби, до начальника якого-небудь ІT підрозділу) - це люди, які розробляють і втілюють у життя технологічну політику компанії. Їхнє основне завдання полягає в забезпеченні потреб компанії шляхом використання потенціалу інформаційних технологій.


В [1] є інформація про звіт про результати спільного міжнародного дослідницького проекту Лондонської бізнес - школи (London Busіness School) і компанії Egon Zehnder Іnternatіonal "Новий директор інформаційної служби - дослідження мінливої ролі директори по інформаційних технологіях". Із цього звіту можна зробити деякі висновки про те, як за останні п'ять років змінилася роль директора інформаційної служби, як вона може змінитися в найближчі кілька років і які на сьогоднішній день найважливіші фактори його успішної діяльності.


Перший висновок звіту - констатація росту залежності бізнесу від ІT, а також розширення функцій директорів інформаційних служб, особливо в області розвитку бізнесу й формування ділової стратегії (досліджувалися керівники інформаційних служб, майже 60% респондентів підкоряються безпосередньо виконавчому директорові, 70% входять у вищу ланку керівництва, а 14,5% - у раду директорів своєї компанії).


Наступний висновок - вища ланка керівництва проявляє зростаючу зацікавленість у підтримці стандартів або ініціатив у сфері інформаційних технологій, частіше бере участь у дискусіях і процесі прийняття рішень. Таким чином, ми бачимо процес зближення інтересів і розуміння загальності завдань в CEO і CІО.


Серед факторів, що мають принципове значення для успішної діяльності директора інформаційної служби, відзначаються наступні:

  • ефективна взаємодія з колегами й керівництвом;

  • формування серед членів колективу адекватних уявлень про функції інформаційних технологій;

  • надійність в обслуговуванні клієнтів;

  • створення сильної управлінської команди;

  • можливість справити враження на колег своїми професійними судженнями про комерцію.


Наступне положення дуже важливе для нас. Дослідники відзначили, що фахівцям з інформаційних технологій потрібно освоїти дві порівняно нові ролі. Перша - "майстер змін": лідер в організації, керуванні й підтримці змін у сфері бізнесу. Друга й найбільш важлива - "бізнес-стратег" - людина, що робить безпосередній вплив на стратегію розвитку підприємства, відповідальна за технологічні аспекти електронної комерції й т.д. Як ми бачимо, вплив змін виявився в появі нових ролей для ІT менеджера, і ці ролі перейшли до нього від загального менеджменту організації.


В [1] відзначається, що вимоги до директорів інформаційних служб (а, отже, і до їхньої кваліфікації) можуть бути зведені до чотирьох пунктів:

  • вони повинні добре розбиратися в техніці;

  • бути орієнтованими на надання послуг;

  • мати здатності до стратегічного планування;

  • бути готовими до змін.


У звіті зазначено, що приблизно половину свого робочого часу керівники інформаційних служб проводять безпосередньо у своїй службі, затрачаючи другу половину на встановлення зовнішніх контактів (робота з постачальниками інформаційних технологій, участь у рішенні проблем, пов'язаних з інтеграцією інформаційних технологій у виробництво, модернізація бізнесу, участь у стратегічному плануванні). І частка цієї частини роботи буде рости.


Дослідникам вдалося виявити фактори, що мають визначальне значення для успішної діяльності керівника інформаційної служби.


Їх 14. Серед цих факторів: уміння будувати взаємозв'язку з вищим керівництвом, а також заручитися його довірою; створення висококласного колективу керування інформаційними технологіями; швидке реагуванням на виникаючі потреби й побажання працівників і керівництва; відкритість і чесність відносно можливостей і функціонування інформаційних технологій; підтримка репутації надійної служби; наявність репутації людини, що розбирається в бізнесі; і т.д.

Аналіз нової ролі ІT менеджерів в організації, їхніх якостей, факторів успіху дозволяє зробити висновок про те, що крім вузько професійних якостей, в ІT менеджера повинні з'явитися й розвиватися якості загального менеджера - лідерство, комунікабельність, робота в команді, підтримка ініціативи, загальне розуміння бізнесу компанії.


І останнє, що стосується впливу змін на представників ІT менеджменту організацій і формування менеджера 21 століття. Давайте дамо відповідь на питання, яка ідеальна модель керівника інформаційної служби?


Були сформульовані чотири ідеальні моделі директора інформаційної служби нового тисячоріччя [1]. Найбільш краща модель, що вибрали 41% опитаних, - "керівник, що має досвід роботи в ІT і досвід керування, здатний до формування ділової стратегії й підтримці ІT,..., той, що любить свою роботу".


Однак найбільш ймовірною, хоча й менш бажаною, учасникам дослідження представляється модель, у якій функції директора інформаційної служби виконують два чоловіки: "одна людина займається рішенням стратегічних завдань і модернізацією виробництва, в більшій мірі приділяючи увагу інформації й системам, чим технологіям та інфраструктурі, а інший бере на себе обов'язку технологічного директора, займаючись технікою, інфраструктурою й виробничими процесами".


Третя модель - "директор, що володіє гарними технічними знаннями, що переважно займається проблемами технічної підтримки, обслуговування й розвитку систем, творець потужної інфраструктури, "довгожитель" ІT ".


Четверта - "керівник-універсал, менеджер за освітою, що має надійних помічників - технарів, що при цьому займається розвитком і модернізацією бізнесу й має гарні перспективи кар'єрного росту".


Безсумнівно, такі серйозні перетворення в технологіях не можуть не торкнутися освітньої сфери. По-перше, бізнес школи, готують своїх випускників для роботи в нових умовах, повинні відповідним чином реагувати на зміни й вимоги до менеджерів. Необхідні нововведення в підготовці менеджерів у зв'язку із трансформацією подань про ролі інформації й інформаційних технологій. По-друге, розвиток технологій впливає на навчальні заклади, методи організації навчання, сам процес навчання. Можна говорити про процес інтеграції навчальних закладів на базі інформаційних технологій.


Література


1. Майкл Эрл. Директор информационной службы: вчера, сегодня, завтра. Computerword Россия, № 9, 2000.


2. Терхо Уимонен. Сегодня директор ИС, а завтра — генеральный? Computerword Россия, № 9, 2000.


3. Кэтлин Мур. Весь мир ИТ в твоих руках. Computerword Россия, № 7, 2000.


4. За чашкой кофе с Солвиком: Вице-президент Cisco Systems об особенностях карьеры директора информационной службы. Computerword Россия, № 15, 2000.


5. Боб Льюис. Семь смертных грехов специалистов по ИТ. http://www.osp.ru.


6. Холли Блюменталь. Что дает диплом специалиста в области ИТ? http://www.osp.ru.





Разместите кнопку на своём сайте:
Документы




База данных защищена авторским правом ©kiev.convdocs.org 2000-2013
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Похожие:
Документы